Nous le savons : les retours d'expériences légitiment nos questionnements, pansent parfois nos doutes, soignent notre posture.

C'est la raison pour laquelle, chez Lion, il nous est cher de partager les réflexions et expériences : et aujourd'hui, il s'agit de celles d'Hugues Le Chevallier. 

Hugues est General Manager France chez Heetch depuis plus d'un an et demi. Son équipe est actuellement d'environ 40 personnes - et 6 ans auparavant : c'était sa première fois comme Manager. Alors, il a nous a tout partagé. Ses trébuchages, son cheminement depuis ses débuts, ses bloqueurs, les 5 piliers du Management qu'il a identifiés et testés auprès de ses équipes... 

📽 Tu retrouveras dans cet article la synthèse de notre échange et voici le replay du webinar.🗓 Ici pour s'inscrire aux prochains événements de Join Lion : management, data, growth, product, c'est LE rendez-vous pour se nourrir du retour d'expérience d'expert·e·s.

Pssst, si tu souhaites monter en compétences dans ton rôle de Manager, découvre notre programme Team Leader.

C'est parti👇

À avoir en tête...

Comment gérer les doutes du début ?

Accepter

‍Tout d'abord, avoir des doutes, c'est NORMAL et surtout : vous n'êtes pas seul·e !

Plusieurs situations ou conversations peuvent alimenter les doutes et peurs du début (de ne pas être à la hauteur pour son équipe ou pour les personnes qui nous ont fait confiance pour ce poste) : un feedback qui a été compliqué à donner, une équipe qui compare son style de management avec celui de la personne remplacée... Il faut accepter qu'il faille du temps : pour se connaitre, connaitre son équipe, s'aligner. Et pour s'aligner, il faut...

‍Communiquer

La communication est absolument clé. Pour résoudre des situations, empêcher que des conversations difficiles ne donnent lieu à des conflits, reconnaitre ses tords - finalement, se mettre dans une posture de résolution, et d'expression. On le sait, c'est pas toujours simple, mais c'est important.

Prétendre

Vous l'avez compris, il n'y a pas de formule magique pour être le / la meilleur·e manager. Par contre, devenir meilleur·e manager s'apprend : avec le temps, l'expérience (la sienne ou celle des autres). Donc Hugues nous l'a dit : fake it until you make it ! Prétendez d'être bon·ne jusqu'à ce que vous le soyez vraiment. Faites de ce syndrome de l'imposteur quelque chose de collectif : personne ne sait au début, tout le monde fait semblant. Il faut juste faire, parfois réussir parfois échouer, mais surtout : vous demander pourquoi.

Comment faire pour définir les terrains d'action de chaque membre de l'équipe ?

Google Sheet

Vous pouvez commencer en douceur en utilisant un Google sheet avec les prénoms et les missions et objectifs attribués à chaque collaborateur pour avoir une vision globale. C'est ce que fait par exemple Hugues avec ses équipes. Puis vous pouvez passer au niveau supérieur avec la méthode OKR !

Méthode OKR‍

C'est une méthode de management très efficace qui définit des objectifs associés à la mesure de résultats-clés.‍

Comment gérer des conversations difficiles ?‍

Hugues nous conseille de ne pas les attendre : il faut les créer. Chez Heetch, une routine très précise est mise en place. Elle est appelée "glad-mad-sad". Le principe ? Tous les 6 mois, les membres de l'équipe sont invités à remplir un questionnaire anonyme qui porte sur les avis et les ressentis sur le fonctionnement de la team. Après avoir récupéré toutes les réponses du questionnaire anonyme, des tendances de sujets émergent : ces sujets sont votés pour être traités lors d'une réunion qui dure 2 heure. L'objectif ? Que tout le monde puisse prendre la parole sur ce sujet, et dessine collectivement des pistes d'amélioration.

Autre point abordé par Hugues : lors de moments compliqués - où la pression augmente - le contexte se tend, l'enjeu du manager n'est au contraire pas de créer des conversations difficiles. Il s'agit de "mettre la pression sur le jeu et pas l'enjeu". C'est-à-dire, le / la manager a tout intérêt à rappeler à son équipe ce qu'ils et elles font de bien, les booster dans ce sens, pour que tout le monde soient drivés dans une direction saine (celle de la réussite collective) plutôt qu'ils et elles sentent la pression de l'enjeu.

Les 5 piliers du Management

Hugues nous a partagé 5 piliers du Management. Loin d'être immuables ou définitives : ce sont des pratiques que notre invité a expérimentées, qui sont documentées notamment dans le livre écrit par Mark Horstman "The Effective Manager", et qui fonctionnent pour lui - et les équipes qu'il a pu accompagner.

Formuler des feedbacks

Comment ? ‍

L'une des choses les plus importantes lorsque l'on manage, c'est de réussir à formuler des feedbacks, qu'ils soient positifs ou négatifs. Hugues nous a partagé quelques conseils pour améliorer nos feedbacks :

- Préparer son feedback à l'avance
- Demander à son collaborateur s'il ou elle est disponible pour écouter le feedback
- Expliquer son feedback en donnant des exemples concrets
- Connaître la personnalité de ses membres et s’adapter sans pour autant changer son style

- Dans l'idéal, Hugues nous recommande la méthode OSCAR pour formuler un feedback (observation - spécifique - conséquences - alternatives - résultats), méthode détaillée dans cet article.‍

Ne pas tomber dans l'excès de feedbacks‍

Points hebdos, “one-to-one”, entretiens trimestriels, bilan annuel, brainstorming d’équipe, "glad-mad-sad" : les retours se multiplient mais il ne s'agit pas d'en être écoeuré·e. Comme nous le rappelle la psychologue Cécile Pichon « Parfois, l’excès de feedbacks entraine une réelle perte d’impact. Pour que le message passe bien, encore faut-il que la personne soit disposée à le recevoir et en ait envie. Ensuite, il faut que le feedback soit nourrissant. C’est à dire qu’il doit être sélectif (précis, détaillé), constructif et tourné vers la tâche accomplie et non contre la personne qui le reçoit. »

Connaître votre équipe : la base d'un bon feedback

Le management est une science humaine à adapter au mode de fonctionnement de chaque employé. D'où l'utilité d'un manuel d’équipe, appelé aussi user team guide, l’endroit où les employés vont pouvoir écrire qui ils / elles sont, comment ils / elles fonctionnent en entreprise. C’est un outil pertinent à ajouter à l’onboarding de vos collaborateurs·rices pour connaître leur personnalité et construire des bases solides pour travailler ensemble !

Créer des moments avec ses managé·e·s‍

Les one on one sont essentiels : ces réunions à 2 (manager et managé·e) - idéalement de 30 min - planifiées chaque semaine. Cette réunion est importante parce qu'elle encourage l'expression, la formulation des points bloquants, favorise la création d'une relation de confiance. Les frontières vie personnelle et vie professionnelle ne sont pas les mêmes selon chaque personne : mais il est central pour un·e manager de créer un climat qui laisse la possibilité à son managé·e de parler de ce qu'il ne va pas dans sa vie personnelle si besoin.

Déléguer

C'est bien souvent une difficulté du début.. Hugues nous a rappelé que dès que l'on se sent à l'aise dans une tâche : on peut la déléguer. Et oui, parce que déléguer favorise l'efficacité et le développement des compétences dans une équipe. Et du côté du manager qui délégue : c'est plus de temps pour se consacrer à d'autres tâches, qui elles, ne sont pas encore maitrisées !‍

Former son équipe‍

Former son équipe est indispensable à la bonne marche de l’entreprise. Assurer la montée en compétences régulière de son équipe est une source de motivation et de sentiment d'accomplissement pour ses collaborateurs.

Travailler la reconnaissance

Le but d'un manager ce n'est pas de se mettre en avant, mais de mettre en avant son équipe. C'est très lié à la posture d'humilité, chère à Hugues. Exposer le travail de son équipe aux autres, c’est ce qui permet de faire évoluer les postes de ses membres. Le but d’un·e manager est aussi de faire grandir les personnes de son équipe - qu'il s'agisse au sein de l'équipe, dans l'entreprise, ou dans une autre entreprise.

Les différents styles de management

Management participatif

Il implique de développer des relations à long terme entre manager et managés et d'établir un dialogue auquel participent toutes les personnes concernées. ‍

Management directif

Il correspond à un management plutôt entreprenant et engagé. Les instructions sont de mise.

Management "paternaliste"

Il sous-entend une grande implication émotionnelle, et peut parfois nuire aux feedbacks - et au développement de l'équipe. C'est le style de management à la Michael Scott, pour celles et ceux qui ont regardé la série The Office.

La Radical Candor

Hugues nous a partagé un livre : "Radical Candor", écrit par Kim Scott. Dans ce livre qui pourrait être traduit par "franchise radicale", l'autrice détaille une matrice assez intéressante qui éclairerait l'endroit où devrait se placer un·e bon·ne manager. Cet endroit pourrait être résumé par : faire attention aux autres tout en étant direct (finalement : un juste mélange entre empathie et challenger frontalement). Ce blog vous permet d'aller plus loin dans cette notion.

Et toi, tu en es où dans ton rôle de Manager ?

Chez Lion, on peut t'accompagner dans ton parcours de Manager avec notre programme Team Leader.

Le management : ça se travaille, ça se peaufine, ça se (ré)invente. Et comment ? Grâce à des expert·e·s qui sont prêt·e·s à vous challenger, à vous donner les clés de découverte de vous, à vous inspirer en vous parlant sans concession de leur expérience.

À très vite !